廖杰远：微医集团尝试在互联网和医疗之间的玻璃墙砸开一条缝
三个发展阶段
廖杰远认为，互联网和医疗中间还隔着一层厚厚的玻璃墙，互联网能看见医疗，医疗能看见互联网，但是互联网和医疗握手还很早，这二者中间没有直线，微医希望有机会通过曲线摸索，在墙壁之间能够凿开一条缝。
廖杰远是做IT出身，因为小侄儿生病艰难的求医之路才产生了利用互联网改变医疗的想法。“最初身边的朋友都劝我不要涉足医疗行业，这一路走来的确很艰辛，不过已经有一些尝试初见成效。”
就门诊量来看，中国的医院动辄一天过万门诊量，比美国最大的医院多十几二十几倍;在英国，90%的首诊是由全科医生完成的，美国80%以上首诊是家庭医生完成，但中国几乎没有全科医生，基层医生只有10%不到。而三级医院里的医生占全国医生的10%多一点，却承担了40%多的门诊量。
这种情况下，每位医生都是超负荷工作。而美国每千人拥有的医生是1.4，中国是2.06，并没有加上146万村医，如果加上的话是3.15，中国的医生并不少，核心是医疗资源极度不均衡。
微医集团的发展经历了三个阶段，第一个阶段是窗口外移，优化就医流程。首先把在三甲医院排队的窗口、排队挂号交钱的窗口都移到手机上。在此基础上做更多窗口的外延尝试。比如将院外候诊中的排队叫号、检查报告、一站式结算、诊后随访等度可以外延到手机上。
其实，医院80%以上的窗口服务都可以移到手机上，只有一个排长队的地方是电梯口，这是IT技术完全能做到的，只是看医院是否有改变的动力和决心。一年下来，微医集团可以帮助老百姓节省排队时间将近两千万个工作日，平均帮每个人节省一到一个半小时排队时间。
在这个阶段，廖杰远曾经有一段时间基本上每天早上固定六点钟起来，一次又一次的去找院长。2011年，廖杰远跟同事们说年底计划接60家医院，大家说太激进了，最后我们接入了270家医院。最早微医做预约挂号采取免费策略，让医院把这个服务交给自己的呼叫中心，当时挂成功一个号的成本平均8.7元。不过，微医最终通过呼叫中心把用户引导到微医自身的互联网平台上，再从互联网上引导到App上面。
第二个阶段，就是团队医疗，实现医疗资源均衡配置，即尝试分级诊疗业务。
三甲医院的医生忙得连吃饭上厕所的时间都没有，但是很多基层医院的医生并没有那么多病人可看，而这些医生里面相当一部分是有一技之长的，如何发挥他们的资源优势?这是微医集团探索分级诊疗的初衷。
分级诊疗是双下沉两提升，关键是两提升：基层医生的专业水平如何提升?老百姓对基层医生的信任度如何提升?另外一个就是医患匹配的难题。
在微医集团的团队医疗中，其中有一个很关键的角色——团队助理，团队助理最重要的工作是分诊，他们会对团队成员非常熟悉，帮助团队内部专业分诊。
廖杰远跟微信的张小龙讨论这个问题，张小龙的建议是用户端可以跟微信很好的融合，但是医生端绝对要自己做，微信根本支持不了。
团队医疗不仅可以实现团队协作、资源共享，另一个好处就是实现大专家传递带动基层医生成长，帮助基层医生建立品牌，以提升患者对基层医生的信任度。
谈到分级诊疗的医疗信息化难题，廖杰远表示但凡技术问题都是伪命题。在杭州，微医集团把分级诊疗系统内嵌到医生的诊前电脑去，全杭州只用了两周。
微医还在尝试搭建互联网医院，这也是微医集团的第三个发展阶段。过去互联网医疗在做的是信息服务，如果通过互联网医院直接做诊疗、处方和医保，真正的互联网医疗也许通过这个窗户就打通了。
按照计划，微医集团将在年底建立起5000个专家团队，到明年年底吸纳100万基层医生。
今年营业收入有望实现2.5亿元
提到外界关注的盈利模式，廖杰远表示，三年前的时候别人问这个问题他也无法回答，但从第四年开始，保险公司主动找到微医集团谈合作，赚钱的事情自然就走通了。
目前，微医集团的付费健康险用户已经超过200万，廖杰远表示今年年底微医集团的营业收入有望实现2.5亿元。
关于ACO的具体方案，廖杰远告诉动脉网，最初ACO是非标准化的，现在正在逐步形成标准化，但这需要足够完善的医疗支撑能力。微医集团正在搭建的手术中心，是通过与医疗机构合作，形成在ACO体系里面高端的医疗供应能力。
朱恒鹏：分级诊疗是大势所趋
中国看病难、看病贵有自己独特的特征，即到社区服务中心、县级医院看病不难，但是去协和这类三家医院很难。这背后反应的一个核心问题：医患错配。即患者不管大病小病，首选肯定是三甲医院。
因为缺乏足够多且优秀的全科医生，患者无法快速便捷实现分诊、导诊，只能根据医生的级别来挂号，这导致患者无法匹配最对症的医生、医生也无法遇到最适合自己的患者，这就出现了一个专家一天看了200个号，六点半站起身来叹息“今天看的200多个号最多有30个是我需要看的，其中60%不是我的专业，其中20%尽管是我的专业，但是根本不值得我这样的大拿来看”。这就是没有分级诊疗造成的资源浪费。
除了缺乏全科医生外，实现分级诊疗还需要解决三甲医院门诊费用过高的问题。
目前，从全国统计的数据来看，三甲医院的门诊量仍旧占据整个医疗体系中90%的比例，三甲医院仍处于急速扩张的态势。一批煤老板、房地产商也纷纷拿着重金要建大医院。三家医院住院的大部分比例都是门诊业务，但在欧洲，很多手术都可以在门诊(日间手术中心)进行，不必全部留在三甲医院。(日间手术最早源自欧美发达国家，是指选择一定适应征的患者，在一至二个工作日内安排患者的住院、手术、手术后短暂观察、恢复和办理出院，患者不在医院过夜。)门诊恰恰是现在分级诊疗和社会资本应该抓住的机会。
现行政策在方向出现偏差，是导致上述问题存在的一大原因。错把目标当成手段：即把“医药分开”这个改革目的当做了改革手段，十几年来一直实行降低药品价格、降低药品费用的政策，但药品价格最终在医疗机构不降反升。当然，还有一个不能忽视的因素就是实现“医药分开”需要十多个部位协作，这并不容易。
这些现实的问题是做分级诊疗的现实需求，而互联网医疗则是一种可行的尝试手段和工具。如果未来网售处方药全面放开、网上诊疗合法化、医保或者商保探索出一条合适的支付方式，互联网医疗的春天就真的到来了。
王建生：利用互联网工具，医生已经在行动
分级诊疗不是新东西，以前也有，只是以前的分级诊疗和现在分级诊疗的内容和含义不一样。以前的分级诊疗是大病到大医院，小病到小医院。基层的医疗机构已经把公共卫生服务体系作为他90%的工作，也作为考核他业绩的指标。现在分级诊疗更强调的是整合医疗资源，让患者有序就医，最终目的是达到基层首诊，双向转诊，急慢分治，上下联动。
分级诊疗主要是基层向大医院转，而上面的大医院不愿意往下转。因为大医院遇到需求量增加的时候有很多能力去扩张物理空间，甚至可以把整个团队都“引进来”。而目前患者对于基层医疗机构还存在不信任的难题，腾讯曾经做过调查，65%的人都不愿意到基层医院看病。这就是为何目前各地在尝试的“医联体”成效有限的原因所在。
通俗来讲，分级诊疗就是要让合适的病人找到合适的医生，让合适的医生找到合适的病人。如果一个医生每天都看感冒可能成为感冒的专家，但是这个专家放到协和医院可能就有点冤了。
其实，根据王建生多年走基层的经验，基层医生有很强的意愿与大医院的医生协作。现在有了微医集团这样的互联网工具，可以让基层医生与大医院医生的合作更便捷。
尽管在乡村，要教会普通的村民使用互联网工具还有一定困难，但是村医已经积极参与进来了。我们现在有10个微信群，可以线上连接1300名乡医(村医没有银行卡，因为微信群必须要绑定银行卡才能建立500人的大群，否则群的上限就是100人)。
汤子欧：凯撒模式在中国成功尚需时日
凯撒医疗集团是美国健康维护组织HMO(Health Maintenance Organization)的鼻祖。该集团的管理模式为医疗保险与医疗服务相统一，并且以医护人员为管理单位，将健康管理和诊疗融为一体。在美国整体医疗费用大涨之时，凯撒可以做到比其他医院降低10%~20%的成本，目前已有将近30%的美国人选择了凯撒医疗集团作为参保单位。
HMO有两大特点，第一个是预付制。第二个是看门人。其中，尤其是预付制，导致它有一个无可比拟的优势，医生并没有动机去提供更多的医疗服务，一切以疗效为准。这就打破了过去美国人医疗费用高增长的问题：医疗费用按照人口报给你，如果你健康管理做的好，面对医疗服务需求即可盈利。
但在中国，医疗服务的提供方和保险方还是在搏弈，医院算计保险公司，保险公司算计医院，然后再去对付老百姓信息不对称的弱势。凯撒在中国有一系列的瓶颈，骨子里就是一个生态问题。我们现在还在各个产业链的环节内部在进行优化，资源重组，但是凯撒的模式已经是整个价值链的优化，这完全是领先一个时代的存在。
它不仅仅是行业的自身发展，更是一个三方市场价值链的优化，因此它需要时间，不仅仅是产业自身的成长，还需要环境，潜移默化的一个变化。
